domenica 3 dicembre 2017

Le nuove dinamiche del lavoro nell'industria 4.0


Le dinamiche del lavoro, che dal nostro legislatore vengono ancora interpretate con strumenti normativi del secolo scorso stanno cambiando costantemente. 


Uno dei motivi principali di questo cambiamento e' la rivoluzione tecnologica e digitale in atto.

Una rivoluzione che ha modificato le nostre vite il nostro modo di concepire il consumo, la produzione e di conseguenza la concezione dell'organizzazione degli ambienti dove il lavoro si svolge.

Ma dove si svolge il lavoro oggi?

L'Ottocento ed il Novecento sono gli anni delle "fabbriche" delle "catene di montaggio" della produzione nei luoghi fisici , l'intero impianto delle norme giuslavoristiche si basa su questo scenario.

Ora questi luoghi del lavoro sono radicalmente cambiati, sopra il lavoro ci sono le "nuvole dei dati" le connessioni, le interazioni globali slegate dai luoghi tradizionalmente concepiti.

Cambiando l'ambiente vi è necessità di differenti impianti normativi. 

Ha ancora senso parlare di paghe orarie? Probabilmente per alcuni lavori ancora si.
Per alcuni. Non per tutti.

Alcuni lavoratori quelli apparentemente piu' slegati dalla prestazione manuale sono in realta' i nuovi schiavi della connessione, legati da obiettivi di produttivita' ma con contrattualistica non legata al risultato, o non nella misura che tale continua interconnessione necessiterebbe.

Il loro lavoro e' misurato ancora da contrattualistica oraria.

Il piano presentato ormai un anno fa dal governo denominato industria 4.0 e' un tentativo non risolutivo di interpretare questi cambiamenti.

La iperconnettivita' dei nuovi lavoratori digitali, perennemente connessi apre nell'ambito delle tematiche del lavoro nuovi scenari relativi alla privacy ed al costante controllo del lavoratore per il tramite degli stessi dispositivi e della messaggistica a lui rivolta.

Per quanto tempo ancora si potrà far finta che questa nuova realta' del lavoro non sia da normare?

L'industria 4.0 supera i vecchi concetti del lavoro, della produzione e lo lega ai nuovi criteri di efficienza e produttivita'.

Vi e' anche da considerare che il lavoratore chiede anche maggior qualita' della vita e liberta' di movimento pertanto,  almeno per una volta , aziende e lavoratori sono uniti da una volonta' comune: maggiore liberta' maggiore produttivita'. 

Ore lavorate contro risultati raggiunti.

Roberto Necci

domenica 22 gennaio 2017

Gli arrivi turistici internazionali nella città di Roma


L'attuale situazione del turismo alberghiero romano necessità di una attenta analisi del quadro macroeconomico per comprenderne i trend futuri.

L'analisi tende a concentrarsi esclusivamente sui dati; è del tutto evidente che al servizio degli stakeholder della città, pubblici e privati per le valutazione e sopratutto gli interventi del caso.

Uno dei principali problemi relativamente ai processi di analisi è la qualità e l'attendibilità delle fonti, si è partiti in questo studio dalle ultime analisi disponibili aggiornate al 2016, quindi recentissime.

Secondo uno studio di Mastercard, la multinazionale delle carte di credito " Global destination city index " disponibile su

https://newsroom.mastercard.com/wp-content/uploads/2016/09/FINAL-Global-Destination-Cities-Index-Report.pdf

la classifica delle principali città turistiche al mondo per arrivi internazionali vede Roma al 16 posto :

BANGKOK 21,47 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI 
LONDRA 19,88 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
PARIGI   18,03 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
DUBAI 15,27 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
NEW YORK 12,75 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
SINGAPORE 12,11 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI

KUALA LUMPUR 12,02 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
ISTANBUL 11,95 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
TOKIO 11,70 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
SEUL 10,20 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
HONG KONG 8,37 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
BARCELLONA 8,20 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
AMSTERDAM 8 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI

MILANO 7,65 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
TAIPEI 7,35 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
ROMA 7,12 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI 
OSAKA 7,02 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
VIENNA 6,69 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
SHANGAI 6,12 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI
PRAGA 5,81 MILIONI DI ARRIVI INTERNAZIONALI

Innanzitutto in base agli arrivi internazionali, non considerando pertanto la domanda interna, vi è una distanza incolmabile fra Roma e le prime tre città del mondo Bangkok, Londra e Parigi. Confrontata con le prime tre Roma ha un terzo degli arrivi ed è superata anche da Milano che attrae maggiori arrivi internazionali.

In sintesi estrema e qui i dati sono impietosi, Roma ha un terzo degli arrivi di Londra e Parigi che nell'immaginario collettivo sono ( o dovrebbero essere le nostre rivali ).
In realtà in uncampione di riferimento le rivali di Roma non possono essere Londra, Parigi, New York quanto piuttosto Vienna, Praga, Taipei.

Uno dei dati più allarmanti  è quello evidenziato a pag. 6 del report di MasterCard che analizza la capacità di spesa totale dei turisti nella destinazione e sulle 20 città analizzate nell'ambito della classifica Roma si piazza al quartultimo posto con 4,5 bilioni di dollari di spesa , peggio di Roma fanno solo Praga, Osaka ed Amsterdam.

Anche in questo caso le prime tre città triplicano gli introiti generanti dai flussi turistici internazionali.

Un altro dato decisamente negativo è evidenziato nella pagina 41 del report, dove viene riportata la capacità di spesa del turista nelle prime 10 città europee; questa classifica vede Roma all'ultimo posto superata da Londra, Parigi, Barcellona, Madrid, Istanbul, Monaco, Berlino, Milano e Vienna.

Purtroppo ulteriormente negativo è anche il trend di spesa, in costante calo dal 2012 al 2016.
Il confronto con Londra, al vertice della classifica, è impietoso, se nel 2012 il turista londinese spendeva 3 volte quello che spendeva il turista romano, nel 2016 la differenza è diventata di 4 volte.

Nel 2012 Roma era, nella stessa classifica sesta, nel 2016 come evidenziato è ultima, altre città hanno aumentato la qualità della spesa dei turisti che riescono ad intercettare.

Le considerazioni , alla luce dei dati evidenziati dalla ricerca sono semplici , Roma benché nell'immaginario collettivo possa essere paragonata a Londra e Parigi non riesce a competere con le prime della classifica che intercettano il triplo degli arrivi internazionali; le prime della classe producono un indotto turistico triplo in termini di entrate per la città e sopratutto Roma è entrata in una spirale negativa relativamente alla qualità dei flussi turistici che diminuiscono costantemente la loro capacità di spesa.

E' evidente che si sta intercettando un turista con meno possibilità rispetto alle altre città.

L'obiettivo del lavoro è quello di analizzare esclusivamente i dati, e si è preferito evitare ulteriori approfondimenti sulle motivazioni di tale debacle.

Roberto Necci 
www.robertonecci.it
r.necci@neccihotels.it

sabato 5 novembre 2016

La organizzazioni del futuro

Recentemente sono stato coinvolto nell'ambito di un incontro fra imprenditori del settore alberghiero ad una sorta di brainstorming su come necessariamente dovrà essere l'azienda alberghiera del futuro.
Se e come il concetto di albergo si evolverà modificando la sua natura e/o la sua struttura avvicinandosi alle attuali forme dell'offerta ricettiva extra alberghiera attuale, o se rimarrà, dopo un periodo di innamoramento da parte del mercato per le nuove forme di ricettività,  più o meno simile al concetto di albergo attuale.

Non sono domande a cui è facile dare risposte anche se necessarie per chi programma oggi un investimento scommettendo non solo sull'andamento dell'economia futura ma su un concept che va pensato oggi e dovrà essere comunque attuale e vendibile per i 20 o 30 anni successivi.

Non è stato facile e probabilmente non lo sarà neanche per l'immediato futuro immaginare l'hotel del domani, pertanto ho cominciato a spostare il mio punto di osservazione per poter rispondere alla domanda iniziale ed ho concentrato la mia attenzione su come si muoverà la professionalità e la forza lavoro del futuro.

Innanzitutto una cosa certamente non muterà: l'azienda alberghiera rimarrà una azienda che erogherà un servizio, potranno cambiare i contenuti ed i tempi di erogazione ma sempre di servizio si tratterà.
Se tutto questo è vero è evidente che la componente umana legata all'offerta o all'organizzazione del servizio rimarrà, vediamo però secondo alcuni scenari, con quali caratteristiche.

Una domanda a cui vi è necessità di rispondere è: come dovrà l'azienda del futuro, che rimarrà al di la del concept orientata al servizio, organizzare la sua forza lavoro ed i suoi talenti?

E' interessante partire dai risultati di una serie di ricerche effettuate da istituti che si sono occupati degli effetti della formazione sulle performance degli individui.

Le aziende spendono miliardi di dollari in programmi formativi ma l'investimento non da ritorno adeguato. Il motivo è che  generalmente vi sono, finita la formazione, delle barriere manageriali ed organizzative che impediscono alle persone una volta tornate in azienda, di applicare ciò che hanno appreso.
Questo fa enormemente riflettere ed identifica quindi il ruolo del top management che prima di preoccuparsi di formazione deve creare i contesti organizzativi che siano favorevoli all'apprendimento ed alla crescita.

Che caratteristiche deve avere il top manager del futuro? Deve creare innanzitutto contesti che siano favorevoli alla valorizzazione del talento e creare le condizioni aziendali affinché la formazione vada di pari passo con il cambiamento richiesto e lo sviluppo delle competenze sia continuo.

Vediamo nel dettaglio i contenuti delle ricerche: Amy Edmonson della HBS e Anita Woolley della Carnegie Mellon evidenziano che " le organizzazioni hanno bisogno di un terreno fertile in cui piantare i semi degli interventi formativi "

Quando i ricercatori hanno studiato un programma di formazione inteso a migliorare il problem solving e la collaborazione tra capi e collaboratori , hanno scoperto che il grado di successo variava da una funzione all'altra dell'azienda. I miglioramenti erano più consistenti nelle unità che avevano già sviluppato un clima " psicologicamente sicuro " in cui i dipendenti si sentivano liberi di esprimere le loro opinioni ( tratto da Harvard Business Review Italia 10/16)

Un'altra dinamica che merita riflessione è quella evidenziata dalla ricerca del Prof. Boris Groysberg della Harvard Business school che ha scoperto che i migliori analisti di Wall Street valutati come tali da una agenzia indipendente non facevano altrettanto bene quando cambiavano il loro posto di lavoro e gli unici che avevano confermato le ottime performance erano quelli che avevano portato via con loro l'intero team e che replicavano quindi il sistema organizzativo che aveva avuto successo.  ( tratto da Harvard Business Review Italia 10/16 )

Il non adeguato ritorno dell'investimento non solo è un danno economico ma anche di fiducia poiché il dipendente tende ad avere successivamente un atteggiamento scettico su qualunque intervento formativo.

Un recente articolo della rivista Harvard Business Review Italia ha identificato le 6 barriere del cambiamento:

1) Una mancanza di chiarezza e strategia sui valori aziendali con priorità contrastanti
2) Alti dirigenti incapaci di lavorare in team e che non si impegnano ad apportare i cambiamenti necessari
3) Uno stile autoritario o lassista da parte del leader che impedisce un confronto sincero sui problemi
4) Uno scarso coordinamento fra divisioni e funzioni dovuto ad una organizzazione inadeguata
5) Una scarsa attenzione del top management alla gestione dei talenti
6) La paura dei dipendenti che non osano denunciare al gruppo dirigente gli ostacoli che minacciano l'efficacia

La mia personale esperienza nell'ambito della gestione aziendale conferma i risultati della ricerca ed in particolare che il leader deve:

1) Chiaramente identificare un obiettivo ( fatturato, redditività, quota di mercato etc )
2) Deve disegnare ruoli e funzioni assegnando anche livelli di responsabilità per raggiungerlo
3) Coaching quotidiano e assistenza nelle operazioni di verifica day by day
4) Formazione continua
5) Allevare costantemente il talento fornendo anche obiettivi chiari e giusta pressione

Infine nell'analisi delle problematiche aziendali l' articolo di Harvard Business Review Italia cita testualmente " I problemi devono essere diagnosticati partendo dal basso...interviste o chiacchierate con dipendenti non coinvolti nei ruoli apicali e verticistici fanno spesso emergere le carenze della gestione visto che ai leader di processo può mancare spesso l'obiettività necessaria "

Tornando alla domanda iniziale , che caratteristiche deve avere la forza lavoro del futuro è chiaro che deve essere una forza lavoro adeguata al cambiamento, non deve avere cioè barriere mentali alla rivoluzione dei processi consolidati, curiosità ad affrontare situazioni nuove e non da ultimo allenata alla meritocrazia.

E' mia convinzione che in Italia questo termine non sia stato compreso perché la meritocrazia necessita oltre che di capacità personali, di impegno e passione per ciò che si fa e sopratutto accettare di operare in un contesto competitivo non solo esterno ( il mercato ) ma anche interno ( aziendale ) , con necessaria valorizzazione da parte del top management delle risorse migliori.

La meritocrazia quindi non c'entra nulla con l'anzianità di servizio tanto decantata in Italia, l'anzianità abbinata ad una non propensione aziendale al cambiamento è per certi versi uno dei maggiori ostacoli al successo delle aziende del futuro.

Il comparto alberghiero italiano è abituato a tutto questo?

domenica 28 agosto 2016

Merchant Banking al servizio dell'Hotellerie italiana

La crisi a cui da anni stiamo assistendo non ha solo cambiato radicalmente il nostro modo di concepire  gli affari ma ha modificato anche il criterio con il quale vengono valutati i beni ed in particolare modo agli assets aziendali.

Nelle settimane precedenti il fallimento di Lehman Brothers nel 2008 uno degli aspetti più allarmanti fu l'impossibilita' da parte degli azionisti e del management della banca d'affari di determinare il valore di alcuni assets ovvero attivi ( immobiliari e finanziari ) che erano iscritti a bilancio con dei valori che il mercato non riconosceva più e che quindi non avrebbe acquistato.

Da qui l'impossibilita' di liquidarli per far fronte ad un debito garantito da quegli stessi valori iscritti a bilancio che a quel punto diventarono irreali.

Un grande vecchio della finanza italiana, Enrico Cuccia era solito affermare " i debiti sono sempre certi " potremmo aggiungere ora più che mai, che e' l'attivo delle aziende ad essere incerto e di conseguenza il debito diventa estremamente gravoso.

Il settore alberghiero italiano che ha la quasi totalità dei debiti garantito da attivo immobiliare non e' immune da questa situazione, anzi è probabilmente fra i settori più colpiti malgrado gli organi di informazione non hanno mai evidenziato tale problema.

Quando si iscrive a bilancio un attivo, il valore di un immobile o di una partecipazione, questo valore non e' determinato da una valutazione oggettiva, quanto piuttosto soggettiva.

Soggettiva in quanto l'attribuzione di un valore e' figlio di una scelta/strategia di investimento nonchè di particolari situazioni di mercato determinate e determinabili nel momento il cui l'investimento viene effettuato.

Non possiamo aver certezza per il futuro che determinate condizioni rimangano costanti visto che possono cambiare i fattori macroeconomici, geopolitici, i trend, come pure le aspettative degli operatori economici.

Il problema può nascere quindi quando si ha l'intenzione / necessita' di smobilizzare un investimento per mettere finanza al servizio dell'impresa, o per capitalizzare nel caso tipico del capitalismo famigliare, in vista del ritiro dall'attività. Non sempre il mercato accetta i valori o le aspettative dell'imprenditore.

In una società fondata sulla certezza del valore del mattone sicuramente questi momenti appaiono drammatici.

Anche qui attingere ad esperienze passate ci sara' utile per meglio comprendere alcuni aspetti nonchè per evidenziare quanto il settore alberghiero abbia necessita' di aprirsi e/o suscitare interesse alle  attività tipiche di merchant e investment banking.

Nel 2008 nelle settimane del crollo di wall street alcune banche d'affari con le stesse problematiche di Lehman si salvarono , non solo per l'intervento governativo  ma anche perchè un mercato dei capitali particolarmente attivo e vivace ( questo al capitalismo Usa va senz'altro riconosciuto) ha permesso una serie di aggregazioni, fusioni o ingresso nel capitale di altri soggetti che apportarono a seconda dei casi liquidità e/o complementarità nel business.

Purtroppo nel settore alberghiero del nostro paese manca una cultura finanziaria e sopratutto imprenditoriale in grado di applicare, e più spesso comprendere, le dinamiche originarie del merchant banking tradizionale.

Per operazioni di merchant banking si intendono le operazioni sul capitale, le acquisizioni, le fusioni, gli investimenti di minoranza / maggioranza all'interno delle aziende. Tutte operazioni finalizzate alla creazione di valore.

Dobbiamo essere chiari: nel nostro paese il numero di strutture alberghiere e' in eccesso; i costi di struttura di hotel di piccole dimensioni ( meno di 30 camere la media del nostro paese ) azzerano qualunque tipo di marginalità economica e di ritorno sull'investimento. Queste strutture non risultano interessanti neanche per potenziali investitori.

Ritornando al settore alberghiero oggi più che mai vale la massima "gli hotels valgono quanto rendono", l'Ebitda non e' solo il valore che determina i risultati di una gestione e' sopratutto il ritorno di un investimento potenziale.

Pertanto il valore di una azienda alberghiera e' dato dalla sua capacita' di generare profitto e non dai valori iscritti a bilancio.

Perde pertanto appeal la componente immobiliare, essendo quest'ultima strumentale all'attività d'impresa e non costituisce per un investitore valore a se stante.

Se dovessimo quindi guardare la situazione alberghiera italiana utilizzando il parametro reddituale, avremmo un valore più che dimezzato rispetto alle aspettative dell'imprenditore o dei valori iscritti a libro.

Si dice che rispetto ad una situazione analoga ma riferita al comparto immobiliare statunitense Alan Greenspan l'ex Presidente della Federal Reserve espose la sua teoria': il mercato e' regolato dalle dinamiche domanda / offerta;
Il valore degli immobili negli Usa e' cosi basso perchè c'e' un eccesso di offerta pertanto il governo Usa dovrebbe acquisire le case in vendita e distruggerle per riposizionare l'offerta al giusto valore.

Purtroppo Greenspan aveva ragione nelle regole domanda/offerta.

Siccome e' abbastanza difficile pero' passare dalla teoria (dinamiche domanda / offerta ) alla pratica (distruzione dell'offerta in eccesso ) e' altamente probabile che il settore alberghiero o gli stakeholders ( banche in primis ) debbano cominciare a rivedere alcuni modelli di business o di aspettative dell'investimento.

Tempo da perdere ce ne e' davvero poco, ma e' anche vero che l'unicità del settore alberghiero italiano rappresenta per i soggetti in grado di comprenderne le dinamiche una occasione unica.

Quale dovrebbe essere il piano di azione?

Innanzitutto le operazioni sul capitale.

Vi e' necessita' di soggetti ( merchant banks o divisioni di banche commerciali ) in grado di comprendere le logiche alberghiere ; soggetti in grado di applicare/proporre le operazioni di merchant / investment banking anche alle realtà del settore favorendo la nascita di cluster/gruppi alberghieri.

Vediamo alcune casistiche di cui si dovrebbero occupare:

Favorire l'investimento di privati come canale alternativo al finanziamento bancario.
Si dirà che operazioni di finanziamento di questo tipo non interessano importi tutto sommato limitati.
E' evidente che operazioni come quella sopra descritta necessitano o a monte attività di merger & acquisition finalizzata alla creazione di realtà più strutturate. ( Cluster/Gruppi alberghieri )

Sostanzialmente si tratta di fondere due o più aziende , distribuire le quote di capitale in funzione degli apporti netti ed impostare strategie gestionali funzionali alle economie di scala.
( marketing & sales condiviso, centrale acquisti, personale, direzione amministrativa, revenue management, food & beverage etc )

Si comincerebbero cosi a creare Cluster alberghieri in grado di suscitare l'interesse di investitori non solo nazionali.
E qui cruciale dovrebbe essere' il ruolo propositivo delle attività di merchant banking nella ricerca / offerta opportunità di investimento.

I dossier che girano sulle scrivanie dei fondi di investimento sull'Italia alberghiera sono da anni sempre gli stessi e deal clamorosi non se ne vedono all'orizzonte.

Vedo, invece enormi opportunità di business per quei soggetti in grado di focalizzarsi sul settore alberghiero applicando e strutturando quelle operazioni che all'estero e sopratutto in altri comparti industriali permettono all'investimento di essere più facilmente "liquido" e quindi potenzialmente più interessante.

Un modo quindi per stimolare l'economia nonchè per mettere ( finalmente ) la finanza al servizio dell'impresa.

Roberto Necci
www.robertonecci.it

sabato 14 novembre 2015

BIG DATA E TURISMO



Big Data è un termine del quale si parla sempre più spesso, una visione interessante di cosa sono è stata esposta da Alexander Jaimes, ricercatore presso Yahoo Research, che nel corso di una conferenza in Italia ha affermato “i dati siamo noi. L’utilizzo ormai diffuso di qualsiasi dispositivo elettronico genera, infatti, una massa d’informazioni spesso indirette, che possono andare ad alimentare basi dati di grandi dimensioni. Ma è sufficiente la dimensione per parlare di Big Data? E come si distingue un semplice dato non strutturato da un Big DATA? Volendo descrivere in un’immagine cosa sono, possiamo usare la seguente,

É una foto molto usata, ma che consente di chiarire in sintesi cosa è accaduto nel giro di 8 anni. 
Tutte queste persone stanno generando dati e lasciando traccia della loro presenza in un determinato luogo e momento della storia; questo cambiamento è stato letto come conseguenza di un importante sviluppo della tecnologia, se nel 2005 le memorie dei telefoni arrivavano a 120 mb, nel 2014 arrivarono a 120 gb. Sono aumentate, quindi, la quantità, la varietà e la velocità dei dati scambiati e condivisi sul web.  In un minuto di internet ad esempio, la gente carica 72 ore di video, 200 mila tweets e così via. Quello dei dati è l’unico fenomeno al mondo, in cui il problema della gestione è legato all’abbondanza. Solo lo scorso anno, ogni giorno 2 miliardi e mezzo di persone si sono connesse alla rete producendo una mole di dati pari a 2,5 quintalioni di byte. Il trend è stato in crescita esponenziale nell’ultimo biennio, facendo registrare il 90% del totale dei dati da analizzare fino ad oggi.
Riuscire a mettere in contatto l’enorme quantità di tracce digitali che lasciamo ogni giorno in giro, consente di "mappare" la nostra presenza sul territorio, come illustra Beinat professore di Geoinformatica dell’Università di Strasburgo: "Costantemente, ogni volta che usiamo un telefono o strisciamo una carta di credito, lasciamo tracce del nostro passaggio e del nostro uso della città. Se da un lato su Facebook, Twitter o Yelp scegliamo deliberatamente di divulgare dati e opinioni, molti altri servizi hanno bisogno di catturare informazioni su di noi per poterci fornire comunicazione, trasporto, sicurezza e tutti gli altri servizi essenziali che fanno parte del nostro vivere contemporaneo". 
Il potenziale per il turismo è altresì evidente: Il mercato turistico dagli anni Settanta ad oggi è molto cambiato, dopo quarant’anni ed una profonda trasformazione dell’economia e della società, l’industria si trova a gestire una domanda del tutto diversa rispetto al passato; in pochi anni si è sviluppato un enorme network sulla ricerca dell’ ospitalità, capace di catturare oltre 8 milioni di utenti in tutto il mondo e più di 500 mila strutture. 
In questo caso l’analisi si baserebbe da un lato sui commenti spontanei dei turisti che vagano sulle piattaforme di recensioni, dall’altro sui dati delle abitudini e gli stili di vita, sulle preferenze ed i flussi reali del turismo. Conoscenze dal valore inestimabile per chi saprà sfruttarle. Grazie all’analisi di commenti, espressioni e valutazioni dei turisti, è possibili effettuare una sintesi rappresentativa della loro esperienza diretta. 
Analizzando i comportamenti quotidiani degli utenti, è possibile migliorare l’offerta e rispondere adeguatamente alla domanda turistica. Un altro elemento da non sottovalutare nell’uso dei Big Data è l’analisi del sentiment, dei contenuti e dei temi delle conversazioni online. Enorme opportunità per le destinazioni e gli operatori turistici, perché da un lato si ha la possibilità di ottimizzare la propria politica, dall’altro si può creare un’offerta turistica del tutto personalizzata. L'anno scorso il Politecnico di Milano ha curata una piattaforma per la sentiment analysis per Formez e Promo Pa. Nell'arco di sei mesi sono stati analizzati milioni di post su Twitter (al 90%) , Facebook, Lonely Planet e Tripadvisor.
Con i Big Data possiamo segmentare il turismo, calcolare la centralità delle destinazioni, la propensione all’acquisto dei turisti  e calcolare con precisione la quantità di persone presenti ad un determinato evento. Tra le grosse aziende legate al turismo che hanno investito nei Big Data figurano compagnie aeree internazionali quali British Airways, Swiss Air, Air France e KLM ma anche diverse catene alberghiere come Hilton. Ogni giorno i computer di Expedia analizzano tre miliardi di ricerche di voli. E la stessa società, propone da qualche mese ai propri utenti un'applicazione, Flight Recommendations, che offre in tempo reale le migliori alternative di aeroporti, date e orari. Nel grande settore del turismo l'industria dei viaggi è per ora quella che è riuscita a cogliere i maggiori vantaggi dai Big data. Ma l'analisi dei dati che ogni giorno produciamo – durante le ricerche, gli acquisti online, le condivisioni sui social network – deve ancora in gran parte esprimere tutto il suo potenziale di crescita. La conoscenza e il sapiente utilizzo dei Big Data, rende necessario, oltre ad una formazione intensiva del personale anche la pianificazione di uno sforzo di investimento atto a colmare il gap generazionale, tecnologico e mentale, che ancora si attesta nella nostra penisola. Riuscire ad analizzare correttamente i Big Data, permetterebbe alla nostra Nazione di effettuare quel cambio di rotta verso i big del turismo internazionale.

Autori: Roberto Necci , Cristina Zazzaro 



martedì 10 novembre 2015

PARITY RATE

Parity rate si, Parity rate no. 
Il tema è senz'altro fra i più sentiti degli ultimi anni nonché fra i più discussi anche grazie al risalto che gli stessi social network hanno contribuito a dare. 
Precisiamo intanto che la Parity Rate altro non è che una clausola prevista nell'accordo contrattuale che viene stipulato tra albergatore e OTA nella quale l’hotel è obbligato ad applicare una tariffa identica su tutti i canali distributivi.
Se da un lato è chiaro che la parità tariffaria presenta grandi vantaggi per l'albergatore non solo in termini di semplicità di distribuzione ma anche di linearità tariffaria, dall'altro pone allo stesso una serie di vincoli spesso occulti. 
I vantaggi apparentemente sono anche per il consumatore, il quale non avrà difficoltà al momento della prenotazione perché dalla ricerca che effettuerà il risultato sarà sempre lo stesso  e avrà così una situazione chiara e lineare della politica tariffaria della struttura.
Se la Parity Rate arrecasse solo vantaggi non vi sarebbero le criticità che la stessa Federalberghi, la principale associazione di categoria degli albergatori ha più volte denunciato.
Una denuncia che per la complessità dei temi trattati è di difficile comprensione per i non addetti ai lavori ma che qui cercheremo di rendere comprensibile.
Innanzitutto non è certo che la parità tariffaria implichi vantaggi al consumatore e vediamone i motivi:
a) le camere che vengono vendute attraverso le OTA hanno delle commissioni che l' hotel è costretto a riconoscere e che talvolta possono superare anche il 30-35 %. Le camere che l'hotel vende per esempio sul suo sito internet non pagano questa commissione, pertanto ove anche l' albergatore volesse rinunciare ad una sua parte di guadagno riconoscendo al cliente una scontistica, questo sarebbe impedito dalla clausola contrattuale della parità tariffaria.
b) di fatto la parità tariffaria non è solo ostativa della libertà tariffaria che si potrebbe applicare ma è ostativa per L'ENTRATA DI NUOVI ATTORI nel mercato ( altre OTA ), questi nuovi soggetti infatti, pur in presenza di un modello di business diverso e più efficiente non potrebbero offrire al consumatore tariffe più basse ( e ciò potrebbe avvenire magari chiedendo agli hotels una commissione più bassa ) in presenza del vincolo contrattuale della Parity Rate originariamente sottoscritta.
Qui va inoltre evidenziato un ulteriore problema figlio della maggiore comprensione delle dinamiche della rete internet da parte delle OTA rispetto alla realtà alberghiera italiana.
E' ora evidente che l'enorme successo delle agenzie on line sia figlio di uno sfruttamente del brand name ( nome proprio del singolo hotel ) all'atto della ricerca da parte del cliente sui motori di ricerca.
Essersi all'inizio impadroniti di questo elemento ha consegnato loro un enorme vantaggio competitivo che le successive clausole contrattuali hanno consolidato. 
Va inoltre evidenziata un ulteriore aspetto distinguendo fra una realtà alberghiera più strutturata ( Catena Alberghiera ) e l' Hotel individuale. 
Per una catena alberghiera molto nota non è impossibile emarginarsi dalle OTA, infatti può contare sul proprio brand sfruttandolo nei relativi processi di commercializzazione in rete, per un hotel  individuale invece le OTA sono si fonte di grande visibilità ma spesso canale senza alternative.
Per questa ragione la Federalberghi ha posto in atto una serie di azioni finalizzate alle tutela del settore alberghiero fra le quali le principali:
il ricorso al TAR del Lazio per chiedere l’abolizione definitiva della clausula di parity rate, così come la campagna “Fatti furbo” ma sopratutto è la data del 6 Ottobre 2015 che rappresenta un punto di svolta, la Camera dei Deputati ha approvato in questa data l’emendamento al disegno di legge sulla concorrenza presentato dall’Onorevole Tiziano Arlotti:
Nullo ogni patto con il quale l’impresa turistico-ricettiva si obbliga a non praticare alla clientela finale, con qualsiasi modalità e qualsiasi strumento, prezzi, termini e ogni altra condizione che siano migliorativi rispetto a quelli praticati dalla stessa impresa per il tramite di soggetti terzi, indipendentemente dalla legge regolatrice del contratto”.
Arlotti conclude così il suo DDL:
"Avere riconosciuto una regola valida per tutti gli operatori che stabilisce il diritto di determinare liberamente le condizioni di offerta dei propri servizi senza alcun vincolo di accordo o tariffa rappresenta l’essenza della libertà imprenditoriale, che sicuramente si riverserà positivamente sull’impresa ricettiva e sul cliente che potrà avere offerte più vantaggiose” 
Questo DDL è successivo tuttavia ad una serie di modifiche agli accordi contrattuali che le OTA avevano comunque già posto in essere.
Andrea D’Amico, Regional Director di Booking.com in Italia nel Dicembre 2014 ha così riassunto i cambiamenti  circa la parity rate:
“In base alla proposta presentata da Booking.com ed accettata dalle autorità in Italia, Francia e Svezia, gli alberghi possono offrire tariffe più basse ad altri intermediari e rispettare la parità tariffaria soltanto per le prenotazioni dirette che non provengano da loro clientela fidelizzata”.
L’annuncio prevedeva l’abolizione della clausula di parity rate tra Booking.com e le altre OTA, mentre rimaneva nei confronti del sito dell’hotel.
La contestazione degli albergatori fu subito evidente: nessun albergo concederebbe ad altri intermediari, (altre OTA )dei prezzi più bassi rispetto a quelli presenti sul suo sito internet. La perdita sarebbe ancor maggiore visto che alle OTA viene riconosciuta anche una commissione.
E' da qui che si è reso necessario un intervento del legislatore , anche se ora il DDL passerà al Senato e la promulgazione della legge appare ancora lontana ed incerta anche alla luce delle possibili riforme al titolo V della costituzione.
Fanno però riflettere le parole del Presidente di Federalberghi, Bernabò Bocca che dice: “Tutti gli attori saranno spronati a nuovi investimenti e ad una gestione più efficiente. Gli alberghi che vorranno potenziare le vendite dirette dovranno aumentare gli investimenti in tecnologia e nella formazione degli addetti”.
Il pensiero di Bocca viene con parole diverse confermato da Max Starkov, Presidente di HeBS Digital, nel suo articolo pubblicato un mese prima del DDL al Senato, scrive: “L’abolizione della parità tariffaria sarà buona cosa solo se gli albergatori si convinceranno del fatto che è arrivato il tempo di investire in tecnologia e campagne di marketing online, con l’obiettivo di aumentare il volume delle proprie prenotazioni dirette. 
Senza questa svolta, la fine della parity rate non scalfirà il monopolio dei portali”.

Autore: Roberto Necci
ha collaborato nella ricerca fonti: Giada Pennacchini



domenica 28 dicembre 2014

L' aumento del PIL degli Stati Uniti

Si legge in questi giorni dell' aumento del Prodotto Interno Lordo degli Stati Uniti, cresciuto del 5 % su base annua; quando leggo queste notizie, la cosa che mi fa più riflettere è l' incapacità di fare della corretta informazione da parte della stampa.
L' aumento del PIL di uno Stato non necessariamente ne manifesta la sua ripresa economica, si dovrebbe specificare quali dei micro fattori del PIL ( C Consumi, G Spesa Pubblica, I Investimenti, X,N Esportazioni, Importazioni ) aumentano.
Un conto è l' aumento del PIL per l' aumento dei Consumi privati altra storia è l' aumento della Spesa Pubblica. Immagino che l' enorme sforzo militare che vede impegnati gli Stati Uniti in vari scenari di guerra nel mondo abbia contribuito all' aumento della Spesa Pubblica ( G ) e conseguente aumento del Prodotto Interno Lordo. C'e' da riflettere.

mercoledì 20 agosto 2014

I contratti di management alberghiero - Una ricerca di HVS

La societa' di consulenza indiana HVS ha redatto uno studio sui contratti di management ( management contracts ) che ho avuto modo di vedere ed analizzare.

E' uno degli studi piu' recenti visto che e' datato 28 luglio 2014 e la sintesi e' in anteprima per i lettori del blog.

I contratti di management nascono per soddisfare la necessita' di investitori immobiliari ( real estate ) affidando la gestione del loro asset ad un soggetto specializzato che opera nella gestione del complesso alberghiero in nome e per conto dell'investitore.

La ricerca evidenzia subito le due forze fondamentali che guidano le negoziazioni propedeutiche ai contratti di management: le esperienze regresse della contrattualistica tipica alla luce dei vari accadimenti economici la natura e caratteristiche dell'Hotel (asset) e le aspettative ( necessita' ) dell'investitore.

Fondamentalmente oggi fra i proprietari di asset alberghieri troviamo: Real Estate Investment Trusts (REITS), real estate hedge funds, real estate private equity funds, fondi sovrani , compagnie assicurative, fondi pensione e investitori privati ( private wealth clients o affluents ).
Alcuni di questi soggetti sono realta' quotate o raccoglitori di ricchezza privata, pertanto a loro volta soggetti a precisi obblighi di informazione e trasparenza.

Fra le asset management companies troviamo sia grosse corporation che operano con la logica del multi brand che hanno l'obiettivo di aggredire tutti i segmenti del mercato, singole brand company ed operatori regionali ( con e senza brand ).

E' del tutto evidente che la forza del brand o le caratteristiche degli asset da assegnare regolano la forza contrattuale delle parti in causa.

Lo studio si concentra sull'analisi di 5 principali aspetti dei contratti di management che tutto sommato hanno caratteristiche piuttosto simili:
condizioni e rinnovo, le fees ( commissioni ), le performance garantite ed i parametri, budget e spese oltre che clausola di termine esercitabile dal proprietario dell'asset.

Le aree geografiche prese in esame sono Stati Uniti, Europa, Asia Pacific sono inoltre stati analizzati 236 contratti di management per uin totale di 57.055 camere.

80 contratti analizzati negli USA per 22.917 camere, 76 in Europa per 19.232 camere, 80 nelle regioni Asia Pacifico per 14.906 camere.

I parametri presi in esame sono stati:

A) posizione di mercato divisa in Budget, Mid market, Upscale, Upper Upsacale, Luxury, Extended Stay

B) numero di camere: meno di 100, fra 100 e 299 e da 300 a 500

C) data di stipula prima del 2005 e dopo il 2005

Altre variabili prese in esame: Tipologia del contratto di management ( Brand /No Brand ),
Tipologia della proprieta' ( esistente o nuova costruzione ), anno di apertura ( prima o dopo il 2005 ), location.

Riguardo gli altra parametri presi in esame:
Durata del contratto di management, numero dei rinnovi, durata dei rinnovi, restrizioni.

Un aspetto sempre molto sensibile e' quello economico (operator fees), che di fatto e' uno degli aspetti generatore di contenzioso fra le parti, i parametri passati in rassegna sono stati:

- pre opening fee
- technical service fee
- base management fee
- incentive management fee
- reservation , marketing, loyalty program e. Training fee

Per l'analisi delle performance i parametri utilizzati:

- periodo di riferimento
- test period
- riferimento reddituale ( GOP, revPar, entrambi)

Per l'aspetto budgetario:

- Contribuzione del proprietario
- sistemi di controllo reciproci
- fondo cassa

Le clausole di risoluzione

- non ottenimento dei risultati minimi
- clausola di vendita dell'albergo
- penale recesso anticipato

Sono state analizzate complessivamente 38 compagnie alberghiere da Accor a Wyndham passando per Best Wester, Hilton, Hyatt, IHG, jumeirah, kempinski e Starwood.

La durata dei contratti varia da 10 a 30 anni negli Usa generalmente hanno un primo inizio di circa 10 anni, nel resto delle regioni la durata e' generalmente di 20 anni.

Interessante analizzare le percentuale per le fees: (dato medio ) 2,64 % per gli hotels con meno di 100 camere, 2,76 % da 100 a 299 camere, 2,42 % per asset fra 300 e 500 camere e 2,30 % per asset oltre 500 camere.

Interessante vedere come negli USA le management fees siano piu' alte rispetto all'Europa, 4,30% per asset con meno di 100 camere, 3,68 % per asset fra 100 e 299 camere, 3,41 % per asset fra 300 e 500 camere e 2,77 per asset con oltre 500 camere.

La regione Asia pacifico si pone a meta' fra i valori Europei rispettivamente 1,71%, 2,08%,2,20% e 1.54% e quelli Usa.

Si conferma che l'Uniform System of Account ( USOA ) e' il sistema di riferimento per il controllo di gestione e che il GOP Gross Operating Profit ( in alcuni casu AGOP Adjusted gross operating profit ) e' il paramentro di riferimento sulle incentive fees.

Fondamentalmente tutti gli schemi dei contratti di management hanno due livelli di remunerazione per gli operatori: management fees e incentive fees ( fatturato/turn over e GOP ).

E' evidente che anche nell'utilizzo di queste tipologie contrattuali il nostro paese e' in ritardo da un punto di vista culturale ed esperenziale.

Piu' volte nei miei precedenti articoli anche all'interno di quessto blog ho evidenziato la natura atipica di questi contratti ( non regolati dalla nostra codicistica ), la necessita' che le parti comprendano i rispettivi obblighi e compiti e l'obbligo di un rigido controllo amministrativo contabile con sistemi analitici condivisi . E' opportuno infine che alcune figure ( Financial Manager piu del General Manager ) siano a nomina condivisa.

Chiunque voglia approfondire o chiarire alcune tematiche al riguardo puo' contattarmi r.necci@robertonecci.it


dott. Roberto Necci
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sabato 16 agosto 2014

Orientamento commerciale - Casistica 5

L'ultima casistica di crisi che verra' analizzata e' quella che ho definito di orientamento commerciale e non reddituale.

Sembra strano ma moltissime imprese alberghiere regolano le loro azioni e le loro strategie esclusivamente con parametri di tipo commerciale ( fatturato o turnover ).

L'indice del fatturato spesso in abbinamento ai noti indici manageriali ( Adr/RevPar/Occupancy) regolano l'azione del management che non e' interessato ( o spesso non informato ) all'aspetto reddituale.

Fondamentalmente le aziende analizzate non erano in grado di monitorare costantemente la loro marginalita'.

L'azienda alberghiera, come tutte le aziende del resto, non puo' esimersi dal creare profitto.
Con il profitto l'azienda remunera gli stakeholder ed e' in grado di creare strategie di sviluppo e di rinnovamento.

Il rinnovamento e' un aspetto fondamentale nelle aziende alberghiere vista la loro necessita' di adeguare costantemente la loro offerta.

Generalmente nelle aziende seguite, le strategie di revenue management erano purtroppo la guida dell'azienda.
Ne impostavano le strategie e rincorrevano esclusivamente i relativi indici manageriali ( RevPar, Adr ).

Si dimenticavano pero' di monitorare l'unica cosa fondamentale: l'EBITDA ( utile prime interessi, tasse, deprezzamenti ed ammortamenti ).

Per intervenire nelle crisi caratterizzate da gestioni di questo tipo e' fondamentale intervenire immediatamente attraverso l'implementazione del controllo di gestione ( USOA Uniform System of Accounts il modello tipico dell'impresa alberghiera ).

Attraverso il monitoraggio costante dei centri di profitto e perdita, si ha immediatamente un quadro sia generale che particolare dell'andamento aziendale.

L'unico parametro quindi dovra' essere nei piani di risanamento il monitoraggio dei centri di profitto e la relativa marginalita' prodotta.


dott. Roberto Necci
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Rapporti Sindacali - Casistica 4

Il CCNL regola la natura contrattuale dei rapporti di lavoro.
La contrattualistica di primo livello e' quella che viene sancita dall'accordo fra le rappresentanze nazionali dei lavoratori ( sindacati ) e datoriali ( esempio Federalberghi )

La contrattualistica di secondo livello ( CIT contratto integrativo territoriale ) permette di limare alcune necessita' particolari in funzione del territorio ( esempio territorio romano ).

Sostanzialmente il contratto di primo livello sancisce la struttura generale permettendo poi alle parti di normare dettagli tipici della natura territoriale.

E' evidente che il territorio di Rimini per esempio sia diverso da quello di Roma, ragione per la quale vi e' necessita' di adeguare l'accordo nazionale a tali territoriali.

Partire dalla conoscenza degli accordi vigenti e' fondamentale per intervenire laddove siano manifestate crisi di impresa derivanti da un laceramento dei rapporti sindacali.

Come e' noto aziende che hanno piu' di 15 dipendenti hanno rappresentanza sindacalae interna.

La mia esperienza sulle crisi di impresa mi ha portato spesso a gestire crisi sindacali dove come interlocutore ho trovato le rappresentanze sindacali interne.

Alcune volte vi sono approcci ideologici non interessati alle effettive sorti dell'impresa in crisi, spesso invece le difficolta' vengono comprese e condivise.

Ho sempre preferito approcci condivisi nell'analisi delle crisi di impresa, convinto che la partecipazione e la consapevolezza dei lavoratori della situazione che l'impresa vive, siano alla base di qualunque piano di risanamento credibile.

La mia esperienza mi porta ad affermare che in Italia i piu' penalizzati sono sempre i giovani, spesso gli accordi aziendali presenti all'interno delle aziende alberghiere sono strascichi contrattuali di una stagione che non esiste piu'.
Una stagione "di vacche grasse" dove l'anzianita' valeva piu' del merito.

Nelle crisi di impresa dove sono intervenuto ho cercato sempre di cambiare rotta e nella tutela della forza lavoro ho sempre avuto a mente l'effettivo apporto ai risultati aziendali.

La meritocrazia al centro dell'azione.

Purtroppo una legislazione non proprio al passo con i tempi , non permette di agire nelle crisi di impresa e nei piani di risanamento con tale metodo, anzianita' di servizio, carichi di famiglia pongono spesso precisi paletti nella scelta degli esuberi.

Pur condividendo lo spirito del legislatore ai tempi della stesura normativa, e' del tutto evidente che ogni impresa che vuole competere sul mercato ha necessita' di personale capace e funzionale ai processi aziendali.

Solo il merito puo' essere alla base di queste selezioni, il nostro legislatore ne dovra' necessariamente tenere conto.


dott. Roberto Necci
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mercoledì 9 luglio 2014

Le sofferenze bancarie

Riporta oggi il Sole 24 ore con un articolo a firma di Andrea Franceschi che le banche italiane vedono costantemente crescere le loro sofferenze bancarie.
Npl, Non performing loan terminologie di derivazione anglosassone che stanno ad indicare i debiti contratti con le banche che non vengono rimborsati.
Crediti non performanti sara' anche un termine piu' elegante ma la triste verita' sullo stato di salute della nostra economia e' tutto in questi dati: 188,5 miliardi di euro sara' la punta che si tocchera' nel prossimo biennio.
La crescita arriva ad essere oltre il 22 % su base mensile.
Dati che partono dallo studio presentato ieri dalla Banca d'Italia.
Sofferenze che tra l'altro hanno poco valore sul mercato visto che vengono acquistate con sconto che puo' arrivare fino al 90 % del loro valore.
Un grave problema che forse sara' il caso prima o poi di affrontare, e qui forse la politica dovrebbe fare la sua parte.


dott. Roberto Necci
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domenica 6 luglio 2014

Eccessivo indebitamento - Casistica 3

Dopo aver analizzato le casistiche 1 e 2 relative rispettivamente alla mancanza dell'adeguamento tecnologico ed alla mancanza del modello organizzativo, analizzeremo con questo articolo l'eccessivo indebitamento.
Le varie crisi di impresa che ho curato mi hanno insegnato che spesso , anche se puo' apparire paradossale, l'incidenza dell'indebitamento nella gestione ordinaria non viene immediatamente riconosciuto.
Generalmente al manifestarsi della crisi vi e' una prima difficolta' nell'ambito della liquidita' aziendale ovvero semplicemente vi sono piu' uscite che entrate.
L'azienda comincia a non rispettare le sue scadenze dei pagamenti con tutti i ritardi che ne conseguono verso dipendenti, fornitori, banche, fisco etc.
Uno degli errori piu' comuni in questo che e' gia' uno dei momenti in cui la crisi e' nel pieno della sua manifestazione e' quello che generalmente chiamo "panic strategy".
L'imprenditore e spesso anche il manager incompetente invece di cominciare a leggere "i numeri" dello stato patrimoniale e del conto economico comincia a tagliare indiscriminatamente alcuni suoi costi aziendali.
Purtroppo il taglio di questi costi non sempre e' un risparmio per l'azienda alberghiera, che ricordiamolo eroga un servizio, pertanto dopo pochissimo tempo la situazione aziendale peggiora sensibilmente sino a precipitare.
Come piu' volte analizzato in altri articoli comprendere se il problema e' di tipo manageriale o economico finanziario e' fondamentale per la comprensione della natura della crisi e le relative politiche di intervento.
In questo lavoro ci concentreremo sull'aspetto propriamente economico finanziario , va da se tuttavia che per comprendere se e' questa l'area di intervento vi e' a monte la necessita' dell'analisi manageriale.
Estrapolare l'Ebitda dell'azienda parametrandolo ai benchmark di riferimento ci fara' comprendere se l'attivita' tipica aziendale e' efficace o meno.
Ove il margine operativo fosse in linea, ma malgrado cio' vi e' pressione sulla liquidita' aziendale, il problema e' da ricercarsi sull'eccessivo indebitamento.
Si esclude in questa trattazione, visto che sara' oggetto di altre analisi, l'incidenza della politica fiscale.
Pertando vi e' necessita' nell'analisi di estrapolare dai costi totali quelli relativi all'onere finanziario.
Uno degli errori piu' comuni e' quello di tagliare i costi di gestioni ( inseriti nell'Ebitda ) per far rispettare le scadenze dell'onere finanziario.
E' evidente che ove l'Ebitda fosse in linea con i benchmark di riferimento questa operazione porterebbe un decadimento del servizio offerto con conseguente crollo delle tariffe che l'albergo e' in grado di applicare.
Il calo dei ricavi amplificherebbe il problema.
L'eccessivo indebitamento va attentamente analizzato ed eventualmente negoziato con i datori di capitale.
Perche' l'azienda e' spesso troppo indebitata?
Non e' semplice rispondere, a grandi linee uno dei problemi puo' non tanto essere lo stock di debito quanto la sua forma.
Un debito di breve termine incide con interessi su conto economico in misura maggiore rispetto ad una struttura di finanziamento di medio lungo termine.
Una attenta valutazione dell'impatto dell'onere finanziario puo' farci prediligere nei piani di risanamento il consolidamento del debito di breve termine.
E' evidente che la negoziazione con i datori di capitale in questo ambito deve essere trattata da professionisti di adeguata esperienza.
Alcune volte la rinegoziazione bancaria ha necessita' di formule "piu' hard", con strutture di derivazione "merchant banking" , le formule "bullet" con piani di ammortamento che prevedono "maxi canoni " nella parte finale dell'ammortamento.
Alcune casistiche da me trattate avevano la presenza di indebitamenti piu' complessi e non solo verso istituti di credito ma anche verso fornitori di varia natura, fisco etc.
Questi piani di natura piu' complessa possono risolti con una sorta di gestione che amo definire al limite del commissariale.
L'azienda va immediatamente messa in sicurezza, vanno implementati una serie di strumenti di controllo di gestione (USOA su tutti ) propedeutici ad un monitoraggio aziendale quasi quotidiano.
E' evidente che ogni fornitore aziendale costituisce un pericolo diverso per l'azienda.
Tutto dipende dall'aggressivita' del datore di capitale/fornitore sulle garanzie aziendali e sulla sua capacita' di interferire sulla continuita' aziendale.
In questo stato l'azienda deve innanzitutto dimostrare di essere ben gestita, un modello di gestione in grado di garantire alte performance dell'EBITDA, piano di sviluppo che preveda la penetrazione in nuovi segmenti/mercati, ottimizzazione delle risorse aziendali, recupero di efficienze sono le garanzie di maggior credibilita' verso i creditori.
Creditori che debbono vedere al tavolo "facce nuove" in grado di invertire la rotta
Molto spesso vi e' necessita' di utilizzare nei piani di risanamento le procedure concorsuali che possono essere orientate quanto alla continuita' aziendale quanto alla liquidazione dell'azienda per il rimborso della componente di debito.
Procedure complesse che saranno presto oggetto di specifica trattazione.

dott. Roberto Necci
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domenica 29 giugno 2014

La ristrutturazione del debito italiano

Traggo spunto da un articolo del Corriere della Sera di domenica 29 giugno per una serie di considerazioni sull'attuale situazione italiana in merito alla gestione del debito pubblico.

Sono da sempre convinto, e piu' volte in occasioni pubbliche ho espresso il mio pensiero, che il nostro debito pubblico necessiti di un intervento deciso.

Evidentemente l'inasprimento delle politiche fiscali con la conseguente incidenza sui consumi privati non possono essere la soluzione .

2100 miliardi pari al 135 % del Prodotto Interno Lordo e' la nostra fotografia.
Non solo, questo enorme debito ci costa ben 82 miliardi di euro l'anno.
82 miliardi che vengono sottratti alla nostra economia, al nostro sviluppo e probabilmente al futuro dei nostri figli.

Anche l'articolo del corriere a firma di Danilo Taino poneva l'interrogativo: quanto puo' durare questa situazione?

Condivido che i nostri politici, i funzionari dello stato a vari livelli sembrano non considerare il problema.
Il grido d'allarme giunge pero' costontamente da qualche economista che abituato all'analisi delle macro situazioni vede con estrema preoccupazione.

Quello che allarma chi e' abituato a ragionare "sui numeri" e' l'imposizione che ci giunge dal cosidetto Fiscal Compact che ci impone una riduzione dall'attuale 135 % sul PIL al 121 % entro il 2019. Una data tutto sommato neanche troppo lontana.

Due le possibilita': o un impennata della produzione con conseguente aumento del PIL o una decisa azione , anche concertata con i partner europei, nell'ambito della ristrutturazione di questo debito.

Una parola che fa spavento.
C'e' paura di "urtare" la sensibilita' dei mercati che potrebbero poi rifiutare la sottoscrizione delle nostre emissioni.

La mia opinione e' chiara: che si spaventassero pure, visto che tanto per citare un esempio , anche la Grecia che il debito lo ha ristrutturato per ben due volte, oggi e' tornata ad emettere titoli che vengono sottoscritti dal mercato.

L'Italia oltretutto non e' la Grecia, da un punto di vista economico e' molto piu' grande e quindi con un diverso peso in Europa.

I nostro governanti hanno sostanzialmente due alternative: ristrutturare, avendo coraggio o impostare politiche di crescita accellerate ed anche in questo caso con altrettanto coraggio.

Un coraggio necessario per distruggere tutti quelle storture o lobby con accezione negativa che di fatto difendono se stesse ed il loro status a discapito degli interessi generali.

Al di la dei proclami non vedo classe dirigente con tutto questo coraggio.

L'articolo del Corriere illustra una poco credibile secondo il mio punto di vista, ipotesi presentata dall'ex Vice Ministro dell'economia Mario Baldassari dove sostanzialmente la riduzione del debito passa per una dismissione del patrimonio pubblico.

Merita invece attenzione la proposta del Prof. Charles Wyplosz dell'Universita' di Ginevra che ha elaborato una complessa ed articolata proposta chiamata PADRE ( Politically Acceptable Debt Restructuring in the Eurozone ).

Sostanzialmente si tratta di far sparire la meta' del debito pubblico, di tutti i paesi dell'area euro passandolo ad una agenzia che poi lo ripagherebbe usando i diritti di signoraggio che ogni banca centrale riceve dalla BCE.

Un ipotesi che tuttavia va ulteriormente approfondita.
L'unica certezza che abbiamo oggi che questo cappio del pagamento degli interessi passivi per il nostro paese significa l'aumento della disoccupazione e della poverta'.

Non c'e' tempo da perdere.

dott. Roberto Necci
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mercoledì 26 marzo 2014

Mancanza del modello organizzativo - Casistica 2

La seconda casistica nell'ambito delle crisi di impresa e' quella relativa alla mancanza del modello organizzativo.
Per certi aspetti tale casistica e' figlia della mancanza di adeguamento tecnologico evidenziata nella trattazione precedente (v. Casistica 1 ).
Tale mancanza e' , in base alla mia esperienza, molto piu' accentuata nelle aziende a carattere familiare dove non e' mai stato implementato un vero e proprio modello organizzativo e sopratutto di controllo dei risultati.
Qui la casistica italiana e' fra le piu varie, per certi aspetti drammatica.
Ho analizzato aziende dove i componenti dei nuclei familiari erano totalmente all'oscuro dei risultati di gestione, ( tale controllo era di competenza esclusiva di una figura che gelosamente controllava secondo un suo personalissimo modello le entrate e le uscite dell'azienda ).
La rilevazione contabile segue spesso criteri personalistici come se l'indirizzo codicistico fosse un optional.
L'implementazione di modelli di rilevazione ( Uniform System of Account ) vista con estremo sospetto.
La commistione fra costi personali e costi aziendali rendeva impossibile la determinazione delle effettive performance aziendali.
Tale mancanza di controllo poteva probabilmente in un Italia da boom economico ( anni 50/60 ) garantire comunque buone performance reddituali.
il problema e' che non siamo piu' in quell'epoca, viviamo una delle maggiori crisi economiche della storia recente ed ancora ci sono aziende restie al cambiamento.
La cosa drammatica e' che durante le mie analisi ho visto imprenditori depauperare completamente il capitale accumulato nel corso del tempo per una loro resistenza al cambiamento.
La crisi e' la causa, ai loro occhi, di tutti i mali. Questo e' vero solo in parte.
La ragione principale, pur in presenza din una congiuntura economica negativa, e' l'incapacità ad adeguarsi ai tempi.
" Non possiamo cambiare se continuiamo a fare le stesse cose " e' il monito di Einstein, oggi piu' che mai attuale.
Cosa e' un modello organizzativo di una azienda alberghiera? Innanzitutto un sistema di controllo,rilevazione, assegnazione di compiti e funzioni.
E' funzionale alla creazione di modelli previsionali e di controllo budgetario.
E' sopratutto, e questo sia l'invito a quanti si riconoscono nei modelli organizzativi descritti, la maggior garanzia di una continuità aziendale di lungo periodo.
L'imprenditore pensa spesso di essere eterno, accentrando sino all'ultimo il governo della sua impresa, non preoccupandosi di quella che comunemente viene chiamata governance.
Una volta impegnato in una due diligence, davanti ad un collega albergatore, per trovare un modo efficace per farmi capire ho abbandonato qualunque formalismo ed ho utilizzato un esempio, elementare quanto efficace.
Ho detto lui: e' come se lei si ostinasse a vestire suo figlio con gli abiti di quando aveva 5 anni, non considerando che suo figlio ha 20 anni in più.
Il mondo cambia, si evolve. Si modificano le dinamiche economiche, si modificano i modelli di distribuzione turistica ( frase tipica negli hotels del sud italia a carattere vacanziero: prima lavoravo con i tour operators e mi garantivano un lavoro! ).
Si evolve, modificandosi, la ricchezza dei paesi e delle nazioni ( altra casistica tipica: gli italiani non viaggiano più.)
Da questa ricchezza dipendono i flussi turistici, se l'Italia più di altri paesi e' fiaccata dalla crisi economica ( calo del Pil, diminuzione dei consumi privati, aumento imposizione fiscale ) e' evidente che diminuiranno i viaggi.
Spesso alcune aziende rincorrono un mondo che non c'e' più.
Alcune aziende sono restie al pagamento con moneta elettronica, vivono con il ricordo dei vaglia postali...
Tale ostinazione spesso le porta alla morte.
Oggi anche una azienda familiare deve adeguarsi ad un modello organizzativo che prima non era necessario ed oggi e' fondamentale per la continuità aziendale.
Management, funzioni operative e di controllo, assegnazione di compiti e funzioni e monitoraggio dei risultati.
Analisi previsionale, controllo degli scostamenti debbono obbligatoriamente essere parte integrante della cultura d'impresa a prescindere dalle dimensioni.






















domenica 23 marzo 2014

Mancanza di adeguamento tecnologico - casistica 1

La prima casistica che tratteremo nell'ambito delle crisi di impresa e' quella relativa alla mancanza di adeguamento tecnologico.
Molto spesso ho trattato ristrutturazioni aziendali che necesssitavano come primo step l'implementazione di una infrastruttura tecnologica.
L'infrastruttura tecnologica si rende necessaria fondamentalmente per il governo di macro aree: quella distributiva e quella relativa alla business intelligence ed alla rilevazione contabile.
Sembrera' strano ma le infrastrutture tecnologiche non sono cosi presenti nelle aziende alberghiere del nostro paese.
E dove presenti non completamente utilizzate.
Relativamente all'aspetto distributivo, le piattaforme oltremodo necessarie sono una piattaforma di distribuzione tariffaria ( c.d. Channel Manager ) che alla luce della sofisticazione dei processi distributivi deve necessariamente comprendere: analisi della concorrenza, monitoraggio di quest'ultima da un punto di vista tariffario, analisi delle performance dei singoli canali.
La tecnologia deve essere in grado di dialogare con tutti i sistemi distributivi delle Ota B2C e degli operatori B2B nonche' con i sistemi GDS (Global distribution system).
Si ha cosi "una plancia di comando" in grado di comandare la nostra distribuzione ivi compreso il web site e quindi il booking engine, che nelle versioni desktop e mobile dovra' essere l'arma in piu' in virtu' del suo piu' alto margine di contribuzione reddituale.
E' evidente che il comando della distribuzione non puo' esimersi dall'analisi degli indici di performance.
Quindi le piattaforme distributive se non abbinate ad un programma gestionale PMS Property Management System in grado di intercettare in automatico i dati e predisporre le relative analisi ( business intelligence ) sono inutili.
Una business intelligence non deve limitarsi all'analisi macrodimensionale ( fatturato/presenze/RMC/Revpar ) quanto piuttosto fornire al responsabile del processo le informazioni del singolo segmento / canale.
La fluidita' dei processi gestionali interni ( numero di camere assegnate al reparto piani, assegnazione della forza lavoro giornaliera in funzione del dato storico etc ) dipendono dalla capacita' del sistema di fornire informazioni analitiche.
E' dal dato storico che parte l'analisi previsionale.
Quanti walk in ( clienti quindi non programmati in precedenza ) ci sono il lunedi? Ed il martedi ? Quando e' il maggior afflusso di prenotazioni?
Sono tutti dati che debbono essere analizzati per impostare il modello gestionale piu' idoneo.
Come pure i confronti con gli anni precedenti e le relative performance in tema di generazione delle prenotazioni ( quanto consolidato c'era l'anno scorso nello stesso periodo ?).
L' analisi dell' andamento tariffario ( con che velocita' si muove rispetto agli anni precedenti la crescita del ricavo medio ?) e' un altro aspetto che aiuta il responsabile del processo.
Queste e centinaia di altre domande sono oggi piu' che mai fondamentali per impostare una corretta gestione alberghiera.
Focalizzandoci invece sull'aspetto della rilevazione contabile troppo spesso ho visto aziende non in grado di analizzare in maniera scientifica il loro conto economico.
L'Uniform System of accounts e' il sistema principale di rilevazione contabile in ambito alberghiero, diventato uno standard.
Sostanzialmente divide l'azienda per centro di costo/centro di ricavo, attribuendo cosi ad ogni reparto aziendale non solo i suoi ricavi ma anche i costi.
La fattura (il documento contabile ) riporta spesso il valore nella sua dimensione totale ( pensiamo ad un unica fattura riepilogativa degli acquisti fra ristorante, bar, mini bar ).
L'Uniform System of Accounts ci aiuta ad attribuire ad ogni costo il corrispondente centro di ricavo. Questa analisi ci permette una valutazione delle performance dei vari reparti e capire dove vi e' dispersione di redditivita' aziendale.
E' evidente che l'azione manageriale non puo' basarsi esclusivamente sulla mera valutazione contabile poiche' alcuni reparti ( ristorante in primis ) possono essere tenuti per delle valutazioni tipicamente commerciali ( presenza distributiva sul segmento gruppi in mezza pensione ).
Purtroppo i modelli di rilevazione sono ancor meno presenti dei PMS evoluti all'interno delle aziende alberghiere del nostro paese.
Quando per le aziende che ho seguito' ho avuto necessita' di impostare l'adeguamento tecnologico molta resistenza l'ho avuta nell'adeguamento professionale delle risorse.
Impostare nuovi modelli e farli comprendere a chi viene da una cultura di impresa diversa e' l'ostacolo maggiore.
Del resto senza la strumentazione tecnologica qui descritta difficilmente l'azienda riesce ad avere il quadro del suo andamento e sorprende come pur in presenza di investimenti tutto sommato modesti in relazione alla loro utilita' persista nella cultura aziendale italiane ( manageriale ed imprenditoriale ) molta resistenza e molto piu' spesso ignoranza.



















sabato 22 marzo 2014

Le casistiche delle crisi nell'impresa alberghiera

Il mio lavoro mi ha portato ad affrontare moltissime casi di crisi d'impresa del settore alberghiero.
L'esperienza mi ha fatto apprezzare ogni volta le parole di Einstein che definiva la crisi come " la piu' grande benedizione per le persone e le nazioni " del resto come non condividere le parole delle scienziato " la crisi porta progressi, la creativita' nasce dall'angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura "
E' evidente che la crisi porta necessiaramente il cambiamento.
Cambiare l'azienda, l'organizzazione, spesso la nostra vita e' l'unica via per la salvezza.
Charles Darwin affermava che " non e' la specie piu' intelligente a sopravvivere, neanche la piu' forte ma quella piu' predisposta ai cambiamenti "
La vita di impresa vive di cambiamenti.
Il settore alberghiero, le dinamiche di gestione, la managerialita' sono fenomeni in continua evoluzione.
Se continuassimo ad usare i modelli di gestione dei nostri nonni significherebbe che nulla e' mutato.
Il mondo invece, per fortuna, e' andato avanti e' progredito.
Il progresso ha il suo lato oscuro ma e' grazie al progresso che il mondo raggiunge sempre nuovi traguardi, in ogni arte, in ogni scienza.
Non adeguarsi al cambiamento spesso porta alla crisi.
Quante crisi di impresa sono frutto della mancanza di cambiamento? Dell'incapacita' dell'imprenditore o del manager di adeguarsi nell'ostinarsi a rimanere su rendite di posizione frutto di insicurezza o molto spesso di incapacita'.
La cosa grave e' che al manifestare della crisi , "si continuano a fare le stesse cose ". Come se le azioni che ci hanno portato alla crisi fossero la soluzione per farcene uscire (!).
Il cambiamento spesso ha necessita' di "rotture brusche".
L'ambiente, l'impresa, gli stakeholders debbono immediatamente percepire il cambio di rotta.
E' quella fase che Einstein chiamava "la fase dell'angoscia".
Lo status quo va scardinato l'azienda va messa a nudo.
Michelangelo Buonarroti davanti ad un marmo dal quale creava le sue meraviglie passava molto tempo a fissarlo nel suo stato grezzo. Voleva capire da dove partiva la storia della sua opera. Che sensazioni aveva davanti a quella consistenza.
Per risanare un impresa, bisogna capirne la storia. Bisogna osservarla prima dell'intervento.
Capire non per assecondare ma per comprenderne lo spirito.
I successivi articoli evidenzieranno alcune casistiche tipiche dell'impresa alberghiera che nel corso del tempo ho affrontato e che possono essere raggruppate in 5 macro aree.
a) Mancanza di adeguamento tecnologico
b) Mancanza di modello organizzativo
c) Eccessivo indebitamento
d) Relazioni sindacali
e) orientamento commerciale e non reddituale
Spero il lavoro possa essere apprezzato ed accolgo volentieri critiche e suggerimenti.


















domenica 16 marzo 2014

L'Ucraina, la Crimea e la finanza internazionale

Gli studi Macroeconomici ci hanno insegnato quanto siano importanti le aspettative degli operatori economici.

Le aspettative, il clima di fiducia o di sfiducia muovono gli investimenti e condizionano i consumi.

Quello che sta accadendo in Russia ed Ucraina e' per certi aspetti emblematico.

Tralascio gli aspetti geopolitici che avrebbero ben altre necessita' di approfondimento e focalizzero' nell'ambito del presente articolo gli aspetti puramente finanziari.

Oggi ci sara' il referendum che dovra' decidere se la regione della Crimea debba essere annessa alla Russia e non piu' all'Ucraina.

La comunita' internazionale ha accolto il referendum in qualche modo "sollecitato" dai Russi come un atto ostile.
Sono state di conseguenza minacciate sanzioni economiche, e come e' ovvio in questi casi si potrebbe arrivare al congelamente dei beni e liquidita' russe depositati all'estero.

Sembra che la prima reazione a tutto cio' sia stata quella che ha portato le grosse corporations come pure gli oligarchi che detengono cospicue ricchezze all'estero a muovere la loro liquidita' facendola rientrare in patria.

Detenere asset all'estero in questo momento dove l'intera comunita' internazionale minaccia sanzioni sul paese e' estremamente rischioso.
La massa di liquidita' e' talmente ingente da far modificare il sistema inflattivo.

Questo enorme spostamento di capitali condiziona anche le quotazioni non solo delle aziende russe ma anche di quelle dove sono presenti investimenti di capitali russi.

Da una parte questa situazione renderebbe ancor piu' liquida la Russia, conseguenze evidenti ci potrebbero essere sui tassi di cambio , dall'altra pero' potrebbe muoversi lo spettro inflattivo e potrebbe isolarne il capitalismo dal resto del mondo.

Insomma, a me sembra che questa partita sia stata studiata a tavolino.

sabato 15 marzo 2014

Una visione sul turismo italiano

In questo ultimo periodo ho viaggiato molto lungo la penisola.
Viaggi non di piacere perche' e' stato il lavoro il motivo dei miei spostamenti.
A Roma invece ho avuto l'occasione di essere ospite o relatore in due convegni che hanno riguardato il nostro settore.
Il primo, " L'economia reticolare e lo sviluppo turistico " presso la Societa' Geografica Italiana e' stato l'occasione per la presentazione delle opere del Prof. Nicolo' Costa e del Prof. Domenico Barricelli; il secondo su " Turismo e digitalizzazione " ha ospitato come relatori il Ministro dell'Universita' Stefania Giannini, la responsabile del settore istituzionale di Google, il vice ministro dello sviluppo economico Carlo Calenda, il Presidente della Cassa Depositi e Prestiti Franco Bassanini e l'ex Ministro della Giustizia ed ex Presidente della Corte Costituzionale Giovanni Maria Flick.
Sono inoltre intervenuti Renato Soru, Imprenditore e gia' governatore della Sardegna, i rappresentanti italiani presso l'osservatorio Ocse e l'Universita' Ca Foscari di Venezia.
Questi due appuntamenti sono stati intervallati da un mio incontro sul Management alberghiero tenuto a Napoli.
Precedentemente a questi appuntamenti ero in Toscana dove insieme ai colleghi ho curato l'apertura dell'Hotel Mediterraneo di Livorno passato sotto le insegne Flexus Hotels ed ancor prima mi ero recato in Campania per una due diligence presso una struttura alberghiera.
Il presente articolo e' frutto delle riflessioni che hanno contraddistinto i vari appuntamenti e la visita dei territori.
L'appuntamento presso la societa' Geografica Italiana, dove intervenivo per conto di Federalberghi Roma, ha evidenziato un aspetto che non sempre e' stato considerato nel nostro paese e nel suo sviluppo industriale.
Il turismo parte dalla morfologia del territorio e da questa si alimenta.
La geografia e' la base delle economie del luogo, tanto piu' le economie impostate ne rispettano l'essenza, tanto piu' si avra' una piena soddifazione di tutti gli stakeholders.
Quante volte nel nostro paese il turismo non ha rispettato il territorio? Quante volte fra sviluppo turistico e territorio non solo non c'e' stato rispetto, ma c'e' stata separazione netta? ( pensiamo ai villaggi turistici strutture chiuse al territorio che alimentano se stesse ).
Quante volte l'edilizia turistica e' stata irrispettosa del contesto urbano? La nostra penisola e' piena di eco-mostri.
Un paese che vive con il vento non sfrutta l'eolico, siamo il paese del sole ma non lo sfruttiamo per l'energia.
L'intervento del Prof. Fabio Pollice consigliere della Societa' Geografica ha evidenzato l'economia delle relazioni umane.
Un tema entusiasmante.
Cosa e' un distretto ? Un sistema economico sin qui si e' detto. Ma questa definizione e' incompleta. E' anche un sistema di relazioni umane dove le persone si parlano, si conoscono a livello personale, si stimano. E da questa base si parte per impostare modelli di business. Modelli di business che partono dalla vocazione del territorio geografico, urbano.
E cosi la geografia, la sociologia, l'antropologia sono scienze che si fondono nello studio delle dinamiche economiche ed aziendali.
E' la regola "delle economie aperte " illustrata dalle opere di Costa e Barricelli, il network dell'economia reticolare mette insieme persone ed idee che parlandosi, relazionandosi, traggono spunto per fare affari.
L'intervento del nostro legislatore con i contratti di rete e' andato in questa direzione. Porre in essere le condizioni affinche aggregati di imprese possano essere soggetti anche finanziabili nell'ambito di una progettualita'.
E si trae spunto dalla nuova concezione dell'economia definita reticolare per delineare le nuove figure del " manager di progetto " soggetto in grado di coordinare e convogliare le imprese in unioni di progettualita'.
Un manager con competenze variegate e diversificate capace di ascoltare ed indirizzare.
Ultimamente le politiche Keynesiane sono tornate in voga.
Nella speranza che l'intervento dello stato nei processi di start-up ne rispetti l'idea originale degli studi del Keynes e non la variante italiana di stato assistenzialista.
Ci sono tanti spunti di riflessione per il nostro settore dalle opere di Costa e Barricelli.
Il Convegno a Palazzo Chigi organizzato dalla Fondazione Astrid , pensatoio politico economico al servizio delle amministrazioni pubbliche e' stato un vivace dibattito dove, finalmente aggiungerei, il turismo non solo ha avuto il palcoscenico che merita, ma ha avuto come attori/relatori personaggi di alto profilo istituzionale.
Ho apprezzato il coraggio e la voglia di cambiamento del Ministro Giannini che in virtu' del suo passato come Rettore dell'Universita' per stranieri di Perugia , ha evidenziato la necessita' della formazione per gli attori del sistema turistico. Formazione economica certo, ma che non deve dimenticare il taglio culturale che di fatto contraddistingue la nostra offerta turistica.
Incisivo l'intervento dei rappresentanti dell'Ocse , gli unici ad evidenziare come in virtu' di un ritardo culturale / tecnologico il nostro paese perda competitivita' e redditivita' avendo oramai delegato a soggetti con base fiscale estera la distribuzione turistica.
Tutti gli interventi sono stati interessanti ma penso che l'intervento del Presidente Flick ex Presidente della Corte Costituzionale e gia Ministro della Giustizia sia stata una "Lectio Magistralis" vera e propria.
Si e' evidenziata la necessita' di individuare precisi strumenti legislativi in grado di indirizzare l'intervento.
Non sempre "il decreto legge" e' lo strumento adatto, benche' negli ultimi anni sia stato lo strumento piu' utilizzato.
Il Presidente Flick ha indirizzato anche ai rappresentanti del Governo un monito: il cambiamento va fatta ma nel rispetto della carta costituzionale.
Conoscere la nostra Costituzione e' fondamentale non solo per apprezzarne i contenuti ma per delineare le strategie di partenza.
In un mondo "governato da Google " il Presidente Flick richiamava all'art. 9 della nostra Costituzione: " La Repubblica promuove lo sviluppo della cultura e della ricerca scientifica e tecnica". Tutela il paesaggio ed il patrimonio storico e artistico della nazione "
Google presentava un suo progetto di mappatura delle ricchezze del nostro paese.
L'invito del Presidente Flick e' stato colto dall'imprenditore Renato Soru che con il tipico orgoglio sardo, e nell'evidenziare anche lui i contenuti dell'articolo 9 , evidenziava come la valorizzazione, archiviazione, conservazione del patrimonio di un paese non puo' essere delegata al mercato, ma e' un preciso compito dello stato.
I miei impegni sono stati in questo periodo anche piu' operativi. Livorno e' la citta' dove Flexus Hotels gestira' un nuovo hotel.
La mia visita a Livorno e' stata breve quanto intensa, e' una citta' operosa che ho visto pronta a ripartire. Una gloriosa storia operaia e con importanti insediamenti industriali del settore petrolifero.
Un porto che ha tutte le caratteristiche per essere valorizzato e dal quale dovrebbe ripartire lo sviluppo turistico dell'area.
Quanti porti ci sono in Italia che possono costituire una nuova base di partenza? Porti turistici a vocazione vacanziera, porti mercantili. Lo sviluppo parte dallo studio e dal rispetto del territorio.
Napoli e' stata la cornice del Corso di Management che ho tenuto insieme al collega Del Fattore per Serenissima informatica.
L'Hotel che ospitava l'evento era sul mare.
Per capire Napoli bisogna viverla; viverla dei suoi rumori, dei suoi odori e del calore della sua gente.
E' pero' una citta' in chiaro scuro.Paesaggi fantastici che si alternano al degrado.
Una citta' che puo' essere una destinazione mondiale ma che nei numeri arranca.
Una citta' giovane e vitale emblema del sud del nostro paese.
Il Ministro Giannini ha detto che il sud potrebbe rappresentare quello che i Brics rappresentano nell'economia mondiale.
Sono d'accordo se ci sara' ripresa, dovra' partire dal sud : legalita' , rispetto del contesto urbano, digitalizzazione e formazione dovranno pero' essere le linee guida dell'esecutivo.





































domenica 2 febbraio 2014

La FIAT (FCA) l'emblema del paese

In questi giorni la notizia che senza dubbio merita il palcoscenico e' il nuovo assetto societario e sopratutto fiscale della prima impresa italiana , la FIAT ora denominata Fiat Chrysler Automobiles.

Il gruppo guidato da Sergio Marchionne ha spostato la sua sede fiscale nel Regno Unito, a Londra e la sede legale in Olanda.

Sostanzialmente il gruppo paghera' le tasse in Inghilterra limitando al nostro paese le tasse generate dagli stabilimenti italiani.

Si versera' molto inchiostro su questa scelta e le conseguenze che paghera' il nostro paese in termini di minor entrate.

Marchionne ha fatto pero' una scelta giusta.

Alle imprese italiane si chiede "internazionalizzazione" ed e' evidente che la scelta del gruppo nato a Torino va in questa direzione.

Compito di un manager e' scegliere le migliori opzioni per l'azienda che dirige e fargliene una colpa e' da persone miopi.
O in malafede.

Il problema se mai e' perche' gli inglesi ( come tutti gli altri del resto ) non investono nel nostro paese?

Che senzo ha un unione europea che non offre omogeneita' di trattamenti fiscali e burocratici? ( La scelta Olandese di Fiat va inquadrata in questa ottica ).

Come fanno le aziende come quelle alberghiere che non possono delocalizzare la loro produzione ad essere competitive in europa nel momento in cui, iva, tasse sul lavoro, burocrazia sono cosi diversi?

Come possono le aziende essere competitive nel momento in cui il costo del credito bancario e' piu' alto a causa del rating del paese?

Non c'e' e non ci sara' ripresa fino a quando non si rispondera' a queste domande.

E di tempo ne e' rimasto poco.