sabato 16 agosto 2014

Orientamento commerciale - Casistica 5

L'ultima casistica di crisi che verra' analizzata e' quella che ho definito di orientamento commerciale e non reddituale.

Sembra strano ma moltissime imprese alberghiere regolano le loro azioni e le loro strategie esclusivamente con parametri di tipo commerciale ( fatturato o turnover ).

L'indice del fatturato spesso in abbinamento ai noti indici manageriali ( Adr/RevPar/Occupancy) regolano l'azione del management che non e' interessato ( o spesso non informato ) all'aspetto reddituale.

Fondamentalmente le aziende analizzate non erano in grado di monitorare costantemente la loro marginalita'.

L'azienda alberghiera, come tutte le aziende del resto, non puo' esimersi dal creare profitto.
Con il profitto l'azienda remunera gli stakeholder ed e' in grado di creare strategie di sviluppo e di rinnovamento.

Il rinnovamento e' un aspetto fondamentale nelle aziende alberghiere vista la loro necessita' di adeguare costantemente la loro offerta.

Generalmente nelle aziende seguite, le strategie di revenue management erano purtroppo la guida dell'azienda.
Ne impostavano le strategie e rincorrevano esclusivamente i relativi indici manageriali ( RevPar, Adr ).

Si dimenticavano pero' di monitorare l'unica cosa fondamentale: l'EBITDA ( utile prime interessi, tasse, deprezzamenti ed ammortamenti ).

Per intervenire nelle crisi caratterizzate da gestioni di questo tipo e' fondamentale intervenire immediatamente attraverso l'implementazione del controllo di gestione ( USOA Uniform System of Accounts il modello tipico dell'impresa alberghiera ).

Attraverso il monitoraggio costante dei centri di profitto e perdita, si ha immediatamente un quadro sia generale che particolare dell'andamento aziendale.

L'unico parametro quindi dovra' essere nei piani di risanamento il monitoraggio dei centri di profitto e la relativa marginalita' prodotta.


dott. Roberto Necci
www.robertonecci.it

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