sabato 5 novembre 2016

La organizzazioni del futuro

Recentemente sono stato coinvolto nell'ambito di un incontro fra imprenditori del settore alberghiero ad una sorta di brainstorming su come necessariamente dovrà essere l'azienda alberghiera del futuro.
Se e come il concetto di albergo si evolverà modificando la sua natura e/o la sua struttura avvicinandosi alle attuali forme dell'offerta ricettiva extra alberghiera attuale, o se rimarrà, dopo un periodo di innamoramento da parte del mercato per le nuove forme di ricettività,  più o meno simile al concetto di albergo attuale.

Non sono domande a cui è facile dare risposte anche se necessarie per chi programma oggi un investimento scommettendo non solo sull'andamento dell'economia futura ma su un concept che va pensato oggi e dovrà essere comunque attuale e vendibile per i 20 o 30 anni successivi.

Non è stato facile e probabilmente non lo sarà neanche per l'immediato futuro immaginare l'hotel del domani, pertanto ho cominciato a spostare il mio punto di osservazione per poter rispondere alla domanda iniziale ed ho concentrato la mia attenzione su come si muoverà la professionalità e la forza lavoro del futuro.

Innanzitutto una cosa certamente non muterà: l'azienda alberghiera rimarrà una azienda che erogherà un servizio, potranno cambiare i contenuti ed i tempi di erogazione ma sempre di servizio si tratterà.
Se tutto questo è vero è evidente che la componente umana legata all'offerta o all'organizzazione del servizio rimarrà, vediamo però secondo alcuni scenari, con quali caratteristiche.

Una domanda a cui vi è necessità di rispondere è: come dovrà l'azienda del futuro, che rimarrà al di la del concept orientata al servizio, organizzare la sua forza lavoro ed i suoi talenti?

E' interessante partire dai risultati di una serie di ricerche effettuate da istituti che si sono occupati degli effetti della formazione sulle performance degli individui.

Le aziende spendono miliardi di dollari in programmi formativi ma l'investimento non da ritorno adeguato. Il motivo è che  generalmente vi sono, finita la formazione, delle barriere manageriali ed organizzative che impediscono alle persone una volta tornate in azienda, di applicare ciò che hanno appreso.
Questo fa enormemente riflettere ed identifica quindi il ruolo del top management che prima di preoccuparsi di formazione deve creare i contesti organizzativi che siano favorevoli all'apprendimento ed alla crescita.

Che caratteristiche deve avere il top manager del futuro? Deve creare innanzitutto contesti che siano favorevoli alla valorizzazione del talento e creare le condizioni aziendali affinché la formazione vada di pari passo con il cambiamento richiesto e lo sviluppo delle competenze sia continuo.

Vediamo nel dettaglio i contenuti delle ricerche: Amy Edmonson della HBS e Anita Woolley della Carnegie Mellon evidenziano che " le organizzazioni hanno bisogno di un terreno fertile in cui piantare i semi degli interventi formativi "

Quando i ricercatori hanno studiato un programma di formazione inteso a migliorare il problem solving e la collaborazione tra capi e collaboratori , hanno scoperto che il grado di successo variava da una funzione all'altra dell'azienda. I miglioramenti erano più consistenti nelle unità che avevano già sviluppato un clima " psicologicamente sicuro " in cui i dipendenti si sentivano liberi di esprimere le loro opinioni ( tratto da Harvard Business Review Italia 10/16)

Un'altra dinamica che merita riflessione è quella evidenziata dalla ricerca del Prof. Boris Groysberg della Harvard Business school che ha scoperto che i migliori analisti di Wall Street valutati come tali da una agenzia indipendente non facevano altrettanto bene quando cambiavano il loro posto di lavoro e gli unici che avevano confermato le ottime performance erano quelli che avevano portato via con loro l'intero team e che replicavano quindi il sistema organizzativo che aveva avuto successo.  ( tratto da Harvard Business Review Italia 10/16 )

Il non adeguato ritorno dell'investimento non solo è un danno economico ma anche di fiducia poiché il dipendente tende ad avere successivamente un atteggiamento scettico su qualunque intervento formativo.

Un recente articolo della rivista Harvard Business Review Italia ha identificato le 6 barriere del cambiamento:

1) Una mancanza di chiarezza e strategia sui valori aziendali con priorità contrastanti
2) Alti dirigenti incapaci di lavorare in team e che non si impegnano ad apportare i cambiamenti necessari
3) Uno stile autoritario o lassista da parte del leader che impedisce un confronto sincero sui problemi
4) Uno scarso coordinamento fra divisioni e funzioni dovuto ad una organizzazione inadeguata
5) Una scarsa attenzione del top management alla gestione dei talenti
6) La paura dei dipendenti che non osano denunciare al gruppo dirigente gli ostacoli che minacciano l'efficacia

La mia personale esperienza nell'ambito della gestione aziendale conferma i risultati della ricerca ed in particolare che il leader deve:

1) Chiaramente identificare un obiettivo ( fatturato, redditività, quota di mercato etc )
2) Deve disegnare ruoli e funzioni assegnando anche livelli di responsabilità per raggiungerlo
3) Coaching quotidiano e assistenza nelle operazioni di verifica day by day
4) Formazione continua
5) Allevare costantemente il talento fornendo anche obiettivi chiari e giusta pressione

Infine nell'analisi delle problematiche aziendali l' articolo di Harvard Business Review Italia cita testualmente " I problemi devono essere diagnosticati partendo dal basso...interviste o chiacchierate con dipendenti non coinvolti nei ruoli apicali e verticistici fanno spesso emergere le carenze della gestione visto che ai leader di processo può mancare spesso l'obiettività necessaria "

Tornando alla domanda iniziale , che caratteristiche deve avere la forza lavoro del futuro è chiaro che deve essere una forza lavoro adeguata al cambiamento, non deve avere cioè barriere mentali alla rivoluzione dei processi consolidati, curiosità ad affrontare situazioni nuove e non da ultimo allenata alla meritocrazia.

E' mia convinzione che in Italia questo termine non sia stato compreso perché la meritocrazia necessita oltre che di capacità personali, di impegno e passione per ciò che si fa e sopratutto accettare di operare in un contesto competitivo non solo esterno ( il mercato ) ma anche interno ( aziendale ) , con necessaria valorizzazione da parte del top management delle risorse migliori.

La meritocrazia quindi non c'entra nulla con l'anzianità di servizio tanto decantata in Italia, l'anzianità abbinata ad una non propensione aziendale al cambiamento è per certi versi uno dei maggiori ostacoli al successo delle aziende del futuro.

Il comparto alberghiero italiano è abituato a tutto questo?

1 commento:

  1. Impressionante blog ... Grazie per aver condiviso questo blog utile, per più blog visita qui - http://www.sistemieconsulenze.it/

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